Die 4 größten Fehler, die Manager beim ersten Mal machen (und wie man sie vermeidet)

Nach jahrelanger harter Arbeit wurden Sie, der Star-Mitarbeiter, zum Manager eines Teams befördert, eine erste Leistung für Sie. Glückwunsch! Sie sollten sich Zeit nehmen, um stolz auf diese Leistung zu sein. Sie haben aber auch keine Zeit zu verlieren.

Sobald Sie diese neue Rolle annehmen, werden Ihre Vorgesetzten und Ihre Berichte beurteilen, wie Sie führen, und sobald sich eine Meinung gebildet hat, wird es schwierig sein, sie abzuschütteln. Sie müssen sich erneut beweisen. Und was für Sie als Einzelkünstler funktioniert hat, kann Ihr Sturz als Manager kriegführender Egos und Ziele sein.

Nur weil Sie jetzt der Chef sind, können Sie nicht garantieren, dass Sie als Autorität angesehen werden.
Nur weil Sie jetzt der Boss sind, können Sie nicht garantieren, dass Sie als Autorität angesehen werden.

Hier sind die größten Gefahren, die Sie vermeiden müssen, sagen Karriereexperten:

1. Sie bleiben nur bei dem, was Sie als Mitarbeiter erfolgreich gemacht hat

Wenn Sie sich nur an das halten, von dem Sie wissen, dass es funktioniert, werden Sie als neuer Chef scheitern.

„Der einzige [Fehler], den ich sehe, ist der Gedanke, dass sich jeder genau so verhalten wird, wie Sie sich verhalten und die gleichen Dinge wollen, die Sie wollen“, sagte Lara Hogan, Autorin von „Resilient Management“ und ehemalige Vizepräsidentin für Ingenieurwissenschaften bei Kickstarter. „Wenn wir Manager werden, versuchen wir im Allgemeinen nur, unser Bestes zu geben, und die Abkürzung, um unser Bestes zu geben, lautet:‚ Nun, was würde ich in dieser Situation wollen? Was würde ich brauchen? „Es ist ganz natürlich, von diesem Punkt zu der Annahme überzugehen, dass alle anderen die gleichen Bedürfnisse haben oder haben werden, die Sie haben.“

In seinem Onboarding-Buch für Manager, „Die ersten 90 Tage“, argumentiert der Berater für Führungskräfteentwicklung, Michael D. Watkins, dass Sie nur 90 Tage Zeit haben, um das Vertrauen und die Unterstützung einer Organisation zu verdienen, oder der Erfolg wird viel unwahrscheinlicher. Er nennt ein Beispiel aus der Praxis für einen gescheiterten Übergang zum Management, eine Frau namens Julia, die als Launch Manager für das neue Produkt eines Unterhaltungselektronikunternehmens eingesetzt wurde. Die außergewöhnliche Liebe zum Detail, die Julia zu einer großartigen Vermarkterin machte, veranlasste ihre neuen Teammitglieder, die ihre eigenen Beiträge leisten wollten, ohne aufdringliche Kontrolle über sie zu haben, sie als Mikromanagerin zu sehen. Als ihr Team ihre Autorität in Frage stellte, konzentrierte sie sich auf das, was sie mit Mikromanagement gut auskannte: die Marketingaspekte. Nach anderthalb Monaten in dieser Rolle hatte sie ihr Team so sehr verärgert, dass jemand anderes beauftragt wurde, sie zu leiten.

Eine der größten Fallen, die neue Führungskräfte machen, besteht darin, die Vergangenheit nicht loszulassen und die neuen Anforderungen der Rolle nicht zu erfüllen, so Watkins. Für Julia hätte dies bedeutet, eine Projektleiterrolle zu übernehmen und sich nicht nur auf die Marketingaspekte zu konzentrieren. „[Julia] hat nicht begriffen, dass die Stärken, die sie im Marketing erfolgreich gemacht haben, Verbindlichkeiten in einer Rolle sein können, die es erforderlich macht, dass sie ohne direkte Autorität oder überlegenes Fachwissen führt“, sagte Watkins und fügte hinzu, dass sie „weiterhin tat, was sie konnte, damit sie sich sicher und kontrolliert fühlt. Das Ergebnis war natürlich das Gegenteil. “

Lösung: Beschleunigen Sie Ihr Lernen, indem Sie Fragen stellen und aktiv auf die Antworten hören, die Sie erhalten. Fragen offen Fragen, die wirklich neugierig sind, anstatt zu führen, und dann aktiv zuhören, welche Antworten Sie von Ihrem Team erhalten, bevor Sie herausfinden, was Sie als nächstes sagen möchten, sagte Hogan.

„Was ist, wenn Sie dies versucht haben?“ Ist keine offene Frage. Was ist daran wichtig? Was ist daran schwer? Wie sieht das am besten aus? “- das sind wirklich gute offene Fragen“, sagte Hogan. „Dies ist das erste und größte Tool, das Sie in Ihrer Toolbox haben, um diesen Fehler zu vermeiden.“

Sobald Sie sich Ihrem Lernbedürfnis angenommen haben, können Sie ehrlich mit sich selbst in Bezug auf Ihre Führungsschwächen sein. Ermitteln Sie, welche Fähigkeiten zur Problemlösung nicht selbstverständlich für Sie sind, wie Watkins vorschlägt, und stellen Sie fest, dass drei grundlegende Instrumente zum Ausgleich Ihrer Schwachstellen „Selbstdisziplin, Teambildung sowie Rat und Tat“ sind.

2. Sie setzen keine Prioritäten, um das Vertrauen Ihres Teams zu gewinnen

Wenn Sie Ihren Boss-Titel verwenden, um sich durchzusetzen, sind Sie der Meinung, dass Ihre Autorität einen ausreichenden Einfluss hat, um Dinge zu erledigen. Aber Sie brauchen die Unterstützung der Menschen hinter Ihnen und über Ihnen, um ein effektiver Führer zu sein. Randy Conley, Vizepräsident für Kundendienst und Leiter der Vertrauenspraxis bei The Ken Blanchard Cos., Sagte, der größte Fehler, den neue Manager begehen, bestehe darin, nicht genug Zeit damit zu verbringen, ihre Teammitglieder kennenzulernen und ihr Vertrauen zu verdienen.

„Die meisten neuen Manager gehen davon aus, dass sie aufgrund ihrer Position und ihres Titels bereits das Vertrauen ihres Teams haben. „Ich bin der Chef, deshalb sollten Sie mir vertrauen“, lautet ihre Denkweise „, sagte Conley.

Lösung: Nehmen Sie sich Zeit, um Ihr Team kennenzulernen. „Eine gute Beziehung aufzubauen, zuzuhören und aufrichtige Besorgnis zu zeigen, ist die Grundlage für eine vertrauensvolle Beziehung. Das alte Sprichwort lautet: „Die Leute kümmern sich nicht darum, wie viel Sie wissen, bis sie wissen, wie viel Sie sich interessieren“, sagte Conley.

Wenn Sie Ihren Einfluss bei der Arbeit ausbauen möchten, finden Sie heraus, worauf Ihre Kollegen Wert legen, indem Sie ihnen viele Fragen stellen, damit Sie Ihre Anfragen in die Sprache übersetzen können, mit der sie vertraut sind, sagte Hogan. „Wenn sich zum Beispiel jemand wirklich dafür interessiert, eine bestimmte Geschäftsmetrik zu treffen, muss er viele Fragen stellen und viel zuhören, um herauszufinden, was für ihn wichtig ist, und dann die Sache neu definieren, die er damit machen möchte sprache: ‚So werden wir helfen, diese Metrik zu verschieben …‘, sagte Hogan.

3. Sie beeilen sich, frühzeitig Maßnahmen zu ergreifen, damit Sie sich einen Namen machen können.

Wenn Sie an Ihrem ersten Tag einmarschieren und ankündigen, dass Sie Systeme überarbeiten und die alte Vorgehensweise verwerfen, senden Sie eine Nachricht an Ihre Mitarbeiter, dass die vorhersehbaren Routinen, die sie für ihre Tage planen, vorbei sind. Und das ist beunruhigend.

Eine der zentralen Anforderungen, die Menschen bei der Arbeit erfüllen müssen, ist die Berechenbarkeit, wie ein Verhaltensmodell zeigt, das von Leistungstrainerin Paloma Medina entwickelt wurde. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern Vorhersehbarkeit bieten, bedeutet dies nicht, dass Sie ihnen Garantien geben, zu denen Sie sich nicht verpflichten können – beispielsweise, dass Sie keine Änderungen vornehmen -, sondern dass Sie ihnen eine Benachrichtigung geben, um sie bei der Planung von Herausforderungen zu unterstützen.

Lösung: Nehmen Sie sich Zeit, um zuzuhören und Fragen zu stellen, bevor Sie große Änderungen vornehmen. „Neue Manager sollten viel Zeit damit verbringen, zu beobachten, die Arbeitsweise des Teams zu erlernen, aufschlussreiche Fragen zu stellen, Daten zu sammeln, Vertrauen aufzubauen, Menschen dazu zu bewegen, die Dinge richtig zu machen, und dann einen Plan ausarbeiten, um erforderlichenfalls Änderungen vorzunehmen“, sagte Conley.

Hogan sagte, wenn sie als Managerin zum ersten Mal anfängt, sammelt sie gerne Daten für die ersten 30 Tage, indem sie Fragen wie „Was sollten wir ändern?“ Und „Was sollten wir definitiv nicht ändern?“ Stellt ? „

Es sollte einen langsamen Ansatz zur Änderung geben: „Ihre ersten 30 Tage sind Schwamm-Modus, nur Fragen zu stellen“, sagte Hogan. „In den zweiten 30 Tagen beginnen Sie tatsächlich auf Zehenspitzen über die Änderungen nachzudenken, die Sie einführen möchten. In den letzten 30 Tagen Ihrer ersten 90 Tage führen Sie möglicherweise Änderungen durch oder führen Änderungen ein. “

4. Sie werden zu freundlich mit den Leuten, die Sie verwalten

„Einer der größten Fehler … ist, keine Grenzen zu setzen und einfach dankbar zu sein, in der Position zu sein. Wir versuchen manchmal, jedermanns Freund zu sein, von dem es schwierig sein kann, wiederzukommen “, sagte Minda Harts, Gründerin von The Memo LLC, einer Karriereentwicklungsfirma für Frauen der Farbe. „Ich befand mich in dieser Situation als neuer Manager, und einige meiner direkten Berichte sahen mich nicht als ihren Manager und nahmen das Feedback von mir nicht ernst. Ich habe von Anfang an nicht die richtigen Grenzen gesetzt. „

Diese Herausforderung ist weit verbreitet. Bei einer Umfrage unter fast 300 erstmaligen Managern war es das häufigste Problem, Autorität zu zeigen. 59% der Befragten nannten dies.

Zu freundlich mit den Mitarbeitern umzugehen, hilft nicht, Autorität zu zeigen. Untersuchungen haben ergeben, dass die Annäherung an die von Ihnen verwalteten Personen die Effizienz der Arbeit beeinträchtigen kann. Eine Studie im Journal of Applied Psychology aus dem Jahr 2019, in der die Interaktionen von 73 Mitarbeiter-Manager-Paaren analysiert wurden, ergab, dass Arbeitnehmer in den stärkeren Beziehungen weniger Druck hatten, um sofort einen Gefallen zu erwidern, was zu einem geringeren Engagement der Mitarbeiter führte.

Lösung: Setzen Sie klare Erwartungen und bauen Sie eine stärkere Beziehung zu sich selbst auf. Wenn Sie vom freundlichen Kollegen zum Chef wechseln, sollten Sie wissen, dass Sie den professionellen Aspekt dieser Beziehung privilegieren müssen, damit niemand denkt, dass Ihre Freunde bessere Informationen von Ihnen erhalten als Nicht-Freunde. Das Setzen von Erwartungen kann bedeuten, dass Sie sich mit Ihrem Arbeitsfreund darüber unterhalten, wie sich Ihre Beziehung ändern wird, z. B. die Häufigkeit von Einzelgesprächen bei der Arbeit, sobald Sie befördert werden.

Prüfen Sie, woher Ihr Bedürfnis kommt, mit Kollegen befreundet zu sein. Für Harts wurde es immer sicherer, ihren Führungsstil zu ändern. Bei einem Job, bei dem sie „glücklich“ und „dankbar“ war, eine Chefin zu sein, war sie die einzige schwarze Frau in einer Führungsposition. Harts sagte, sie führe „von einem Ort der Angst statt des Mutes…. Später wurde mir klar, dass ich ein Aktivposten bin und hart für diese Position arbeite, und ich habe es verdient, in der Führung zu sein. Ich musste meine Einstellung ändern. “

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